Intrinsieke motivatie: wat drijft jou en je medewerkers?

Nieuwsgierigheid of een gekozen reden

Je onderzoekt een vakvraag omdat je het interessant vindt om een betere oplossing te vinden. Het uitzoeken zelf geeft voldoening. Dat is een voorbeeld van intrinsieke motivatie.

Je houdt ook je administratie bij. Misschien vind je die taak weinig boeiend, maar wil je een zorgvuldig bedrijf leiden. Je kunt dan toch achter de keuze staan.

Het onderscheid komt uit het werk van Ryan en Deci over intrinsieke en extrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie is niet automatisch verkeerd of alleen maar opgelegd. De vraag is ook in hoeverre je de reden zelf onderschrijft.

Wat drijft jouw inzet als ondernemer?

Je begon misschien om zelfstandig te kunnen kiezen. Inmiddels bepaalt iedere klantvraag jouw agenda. Je werkt hard, terwijl je eigen ontwikkeling, gezondheid en relaties steeds opnieuw moeten wachten.

Bij Steegh Performance onderzoeken we wat je wilt opbouwen en waarom dat betekenis voor je heeft. Wat probeer je te bereiken? Wat probeer je te voorkomen? En passen de keuzes die je maakt bij hoe je wilt leven?

Daarmee wordt motivatie verbonden aan jouw persoonlijke visie. Je hoeft niet voor iedere taak enthousiasme te voelen om een richting bewust te kiezen.

Autonomie, competentie en verbondenheid

De zelfdeterminatietheorie beschrijft drie psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Ze gaan over ervaren keuzevrijheid, je bekwaam voelen en contact met anderen. Ondersteuning daarvan kan motivatie helpen.

In onze praktijk vertalen we die begrippen naar onderzoekbare vragen. Heeft een medewerker ruimte om te handelen? Is de taak duidelijk en uitvoerbaar? Voelt iemand zich betrokken en gehoord? Dit zijn vragen om te bespreken, geen checklist waarmee je iemands motivatie kunt aflezen.

Praktijk: een teamleider zonder duidelijke rol

Een ondernemer vertelde dat zijn teamleider onvoldoende verantwoordelijkheid nam. Uit ons onderzoek bleek dat zij zichzelf niet als teamleider zag en niet wist welke taken bij die rol hoorden.

De functie werd officieel toegewezen en het takenpakket werd concreet besproken. In deze situatie gaf die duidelijkheid haar een betere basis om de rol uit te voeren.

Deze geanonimiseerde praktijkervaring laat zien waarom we eerst onderzoeken wat er speelt. Onvoldoende duidelijkheid vraagt een andere aanpak dan een ontbrekende vaardigheid of iemand die een ontwikkelstap niet wil.

Vier vragen voordat je ontwikkeling organiseert

Wil de medewerker deze stap?

Vraag naar de eigen reden, verwachtingen en zorgen. Je kunt doorgroei niet namens iemand anders willen. Een goed gesprek maakt duidelijk of de voorgestelde richting past.

Wat moet iemand leren?

Beschrijf één concrete taak en het gewenste resultaat. “Meer eigenaarschap” is nog geen duidelijke ontwikkelafspraak. Bepaal waaraan je ziet dat iemand de taak goed kan uitvoeren.

Wat verandert er in jouw leiderschap?

Leg bevoegdheden vast, bied ondersteuning en laat ruimte voor een andere aanpak wanneer het resultaat goed is. Als jij het werk telkens terugneemt, krijgt zelfstandigheid weinig kans.

Hoe kijken jullie terug?

Maak afspraken over de uitvoering en bespreek de voortgang. Wat lukt al? Welke ondersteuning is nodig? Bekijk ook wat jij als leidinggevende moet aanpassen.

Meer hierover vind je bij medewerkers ontwikkelen. Als vooral extra uitvoerende capaciteit ontbreekt, helpt het om ontwikkelen en aannemen af te wegen.

Van inzicht naar één afspraak

Kies een taak waarbij je eigen motivatie of die van een medewerker vaak wegzakt. Bespreek de bedoeling, de reden en de praktische omstandigheden.

Gebruik Hart, Hoofd en Handen: wat drijft je, welke gedachten spelen mee en wat doe je? Kies vervolgens een concrete stap. Dat kan een duidelijkere rol zijn, een vaardigheid oefenen of eerlijk vaststellen dat een ontwikkelrichting niet past.

Motivatie onderzoeken betekent ruimte geven voor een eerlijk antwoord. Daarna kun je gezamenlijk bepalen wat nodig en haalbaar is.